Corona lærte os meget. Den lærte os at sætte en vask over, imens man lyttede til et oplæg på videomødet. For slukket kamera eller som et levende billede omringet af filterbaggrund, måske med en seriøs bogreol eller en skyline fra en verdensby. Man lærte at styre, hvilken ramme ens tilstedeværelse blev tænkt ind i. Corona lærte os også, at der er så meget, som vi ikke behøver, når vi går på arbejde og så mange ting, man egentlig helst ville være foruden. Møder, kageordninger, kontorarbejde viste sig at være aktiviteter, man sagtens kunne klare virtuelt, sammen og hver for sig.

Også på ledelsesgangene viste det sig, at mange ting blev lettere under corona, men også, at flere ting gik i stå. Koordinering blev lettere. Det er ingen sag at fordele opgaver virtuelt til medarbejdere, der er i gang med vasketøjet, eller endnu en hjemmestrikket kreation. Sygefraværet gik ned, men det samme gjorde en del af produktiviteten muligvis også.

Corona lærte os nemlig også, at værdiskabelse kræver mere end fordeling af opgaver og virtuelle møder. På det specialiserede socialområde forsøgte man mange steder først at skærme familier og medarbejdere fra corona gennem virtuelle løsninger, men snart stod det klart, at mange udsatte børn og familier ikke kunne undvære besøg og en kontinuerlig fagprofessionel tilstedeværelse i deres dagligdag. Dette arbejde kunne ikke erstattes af et videomøde med filterbaggrund.

I stedet krævede det benhårdt samarbejde, opfølgning, fælles ansvar og kontinuerlig indsatsjustering. Og netop samarbejdet mellem medarbejdere og ledere blev mange steder sat på en prøve under corona. I lang tid agerede alle på en ’brændende platform’ og intet sted er det lettere at være succesfuld, end når det brænder på. Her er selve din tilstedeværelse værdsat – uanset hvor lidt eller hvor ringe du præsterer! Der er undtagelsestilstand og sædvanlige normer og kvalitetskrav ses pludselig i lyset af krisens potentielle ødelæggelser.

Nu står lederne igen overfor at skulle lede og styre vores organisationer igennem endnu en krise. Denne gang er den økonomisk og ikke epidemisk og det ligger lige til højrebenet at prioritere de aktiviteter fra, som vi lærte vi kunne undvære under corona. Men hvad vi kan undvære, afhænger af hvem man spørger og hvilke antagelser om virksomme indsatser man har.

Under corona var jeg på besøg hos specialiserede og mindre specialiserede familiebehandlingsteams, politibetjente, der arbejdede med kriminalitetsforebyggelse, førstelinjeledere og topledere, der alle forsøgte at få enderne til at mødes. Nogle valgte at prioritere drift og økonomi, fx ved at erstatte borgerrettede indsatser med sagsbehandling hjemmefra, nedklassificering af behovsgrænser og fokus på trivselsundersøgelser blandt medarbejderne. Andre valgte at udbygge små selvstyrende teams, der var fysisk isoleret fra resten af organisationen, mens de fokuserede på indsatsarbejdet i frontlinjen. De blev ved med at arbejde tæt på borgerne, men isolerede sig fra resten af forvaltningen.

Hvem der klarede sig bedst, er svært at dokumentere med hårde tal og to streger under. Men noget tyder på, at de selvstyrende teams formåede, ikke blot at forhindre at udsatte borgere blev mere udsatte, men også at fokusere tid og ressourcer til at udvikle lokale og nogle gange individuelle, virksomme indsatser, langt mere fokuseret end før corona.

I en konkret sag blev en familie vurderet så udsat og kriseramt, at man fra myndigheds side vurderede, at tvangsanbringelse af familiens to børn var den eneste løsning på den mistrivsel, de havde observeret. Udfordringen for myndighed blev dog at finde en egnet plejefamilie eller institution under corona og man valgte i stedet at give det nye selvstyrende team en aller-, allersidste mulighed for at vende mistrivsel til trivsel i familien, dvs. først og fremmest hos børnene, men også hos den ansvarlige forælder.

Corona gjorde at ’kommunen var lukket’ og familiebehandlingen tog udgangspunkt i familiens liv og netværk fra dag 1. En særligt skarp familiebehandler, kombineret med en kompetent, stabil og kontinuerlig rygdækning fra teamet og egen leder, gjorde at man valgte en skræddersyet, individuel og forælderstyret tilgang. Familiebehandleren startede forholdet til forælderen med at spørge: ”Hvad kan jeg gøre for dig?” Hun fik svar som spurgt og et tæt samarbejde omkring først børnenes trivsel, deres skole, fritidsliv og forhold til deres far, dernæst arbejdet med at få forælderen faglært til at blive en del af arbejdsmarkedet og få relationerne til det offentlige gået igennem, så hun på alle måder kunne starte forfra.

Det lykkedes. I dag går drengene i en lokal skole, har en fritidsinteresse, ser deres far og er ikke i nærheden af anbringelse. Mor er i gang med at finde sin vej på arbejdsmarkedet og relationen til kommunen blev genstartet. Alt det skyldes selvfølgelig ikke corona, det skyldtes det selvstyrende teams indsats, som fik gode kår under den massive nedlukning.

Det jeg så kendetegnede disse selvstyrende teams var markant ledelsesmæssig og faglig oprustning: De var i langt højere grad end almindeligt koordineret praksis, fysisk, socialt og fagligt forankret i et fælles metodisk fundament, de praktiserede faste, kritiske og krævende feedback-rutiner og de udøvede et udpræget netværksarbejde, der aldrig blev defineret af forvaltningens systemgrænser. De operererede i alle relevante netværk og kontekster på trods af corona.

Det så ud til, at isolationen under corona gjorde, at de selvstyrende teams orienterede sig langt mere ud af forvaltningen end indadtil. Teamlederne var mindre optagede af krav og forventninger om koordination af sager med den øvrige forvaltning og i stedet mere optagede af at styrke teammedlemmernes kollektive og individuelle kompetencer. Kritisk feedback på sagshåndtering som en daglig praksis, risikovurdering og indsatsprogression som daglige aktiviteter og træning af nye metoder, erstattede koordinerende møder på forvaltningen, deltagelse i brede organisatoriske begivenheder og individuelle sagsgennemgange på tværs af indsatsteams.

Effekten udeblev ifølge teamlederne ikke: Børn i stærk risiko for at blive anbragt fik vendt deres udvikling sammen med forældrene og familier med stærke støttebehov endte hurtigere end håbet med en langt mindre indgribende indsats, end den de ellers havde i udsigt. Vi mangler den store effektevaluering, men erfaringerne tyder på, at jo mere præcis og fokuseret det svære indsatsarbejde kan udføres, jo mere bæredygtigt, responsivt og virksomt ender det med at blive.

Det jeg lærte fra mine besøg blandt fagprofessionelle under corona er, hvor vigtigt det kan være om man reelt samarbejder eller om man blot koordinerer – og om hvad. Mange timer brugt på koordination kan gentænkes, digitaliseres, ordnes mellem færre hænder, mens flere timer til reelle samarbejdsaktiviteter kan frigives til ikke bare kompetenceudvikling og kontinuerlig træning af faglig praksis, men også til det reelle virksomme indsatsarbejde. Selvstyrende teams kræver andre årshjul for det kollegiale samarbejde og en intensiveret faglig styring bag den ledelsesmæssige indsats.