Avada-domænet blev udløst for tidligt. Dette er normalt en indikator for, at noget kode i pluginet eller temaet kører for tidligt. Oversættelser bør indlæses ved init-handlingen eller senere. Se venligst Fejlfinding i WordPress for mere information. (denne meddelelse blev tilføjet i version 6.7.0). in /customers/0/7/2/propublic.dk/httpd.www/wp-includes/functions.php on line 6114
Warning: Cannot modify header information - headers already sent by (output started at /customers/0/7/2/propublic.dk/httpd.www/wp-includes/functions.php:6114) in /customers/0/7/2/propublic.dk/httpd.www/wp-includes/rest-api/class-wp-rest-server.php on line 1893
Warning: Cannot modify header information - headers already sent by (output started at /customers/0/7/2/propublic.dk/httpd.www/wp-includes/functions.php:6114) in /customers/0/7/2/propublic.dk/httpd.www/wp-includes/rest-api/class-wp-rest-server.php on line 1893
Warning: Cannot modify header information - headers already sent by (output started at /customers/0/7/2/propublic.dk/httpd.www/wp-includes/functions.php:6114) in /customers/0/7/2/propublic.dk/httpd.www/wp-includes/rest-api/class-wp-rest-server.php on line 1893
Warning: Cannot modify header information - headers already sent by (output started at /customers/0/7/2/propublic.dk/httpd.www/wp-includes/functions.php:6114) in /customers/0/7/2/propublic.dk/httpd.www/wp-includes/rest-api/class-wp-rest-server.php on line 1893
Warning: Cannot modify header information - headers already sent by (output started at /customers/0/7/2/propublic.dk/httpd.www/wp-includes/functions.php:6114) in /customers/0/7/2/propublic.dk/httpd.www/wp-includes/rest-api/class-wp-rest-server.php on line 1893
Warning: Cannot modify header information - headers already sent by (output started at /customers/0/7/2/propublic.dk/httpd.www/wp-includes/functions.php:6114) in /customers/0/7/2/propublic.dk/httpd.www/wp-includes/rest-api/class-wp-rest-server.php on line 1893
Warning: Cannot modify header information - headers already sent by (output started at /customers/0/7/2/propublic.dk/httpd.www/wp-includes/functions.php:6114) in /customers/0/7/2/propublic.dk/httpd.www/wp-includes/rest-api/class-wp-rest-server.php on line 1893
Warning: Cannot modify header information - headers already sent by (output started at /customers/0/7/2/propublic.dk/httpd.www/wp-includes/functions.php:6114) in /customers/0/7/2/propublic.dk/httpd.www/wp-includes/rest-api/class-wp-rest-server.php on line 1893
{"id":973,"date":"2023-12-19T15:50:26","date_gmt":"2023-12-19T14:50:26","guid":{"rendered":"https:\/\/www.propublic.dk\/?p=973"},"modified":"2023-12-19T15:50:26","modified_gmt":"2023-12-19T14:50:26","slug":"ledernes-trivsel-er-et-organisatorisk-ansvar-hvordan-passes-der-paa-lederne-naar-de-passer-paa-medarbejderne","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.propublic.dk\/2023\/12\/19\/ledernes-trivsel-er-et-organisatorisk-ansvar-hvordan-passes-der-paa-lederne-naar-de-passer-paa-medarbejderne\/","title":{"rendered":"Ledernes trivsel er et organisatorisk ansvar: Hvordan passes der p\u00e5 lederne, n\u00e5r de passer p\u00e5 medarbejderne?"},"content":{"rendered":"Der findes et utal af b\u00f8ger og forskning der fort\u00e6ller os, at medarbejderes trivsel og pr\u00e6station h\u00e6nger sammen. Den samme litteratur peger p\u00e5 lederne som de prim\u00e6re akt\u00f8rer for at skabe og underst\u00f8tte denne trivsel. Derudover er det en velkendt forst\u00e5else, at et af de mest forekommende grunde til at folk mistrives og siger op, er relationen til deres n\u00e6rmeste leder.<\/p>\n
Derfor handler uendelig meget ledelseslitteratur om, hvad lederen skal g\u00f8re og ikke g\u00f8re for at skabe de bedst mulige rammer for, at medarbejderne har det godt for at g\u00f8re det godt.<\/p>\n
Jeg har arbejdet med ledelse i mange \u00e5r \u2013 b\u00e5de som leder, som HR-partner og r\u00e5dgiver for ledere, som underviser og censor i ledelse p\u00e5 diplom- og masterniveau, og nu som ledelsespartner og coach. Og det var f\u00f8rst, da jeg stod med det formelle ledelsesansvar, bl.a. for det psykiske arbejdsmilj\u00f8 p\u00e5 koncernniveau i en offentlig styrelse, at noget gik op for mig: Ledernes trivsel var ikke et begreb man i praksis interesserede sig for. Det var ikke eksisterende som tema i trivselsdagsordenen.<\/p>\n<\/div>
Den erkendelse var for mig b\u00e5de en faglig og intellektuel af slagsen, men i lige s\u00e5 h\u00f8j grad ogs\u00e5 foranlediget af min egen oplevelse af, at min trivsel var lige s\u00e5 p\u00e5virket af rammer og relationer som leder, som det var, da jeg ikke havde ledelsesansvar. Jeg var bare meget mere ensom i min frustration og mistrivsel, n\u00e5r den ramte. Og jeg havde stadig ansvaret for at mine medarbejdere trivedes.<\/p>\n
Jeg husker tydeligt, de gange, hvor organisationen i lange perioder var presset p\u00e5 ressourcer og politiske dilemmaer. Det havde typisk en meget negativ p\u00e5virkning af samarbejdsrelationerne i ledergruppen. At komme fra konfliktramte m\u00f8der, v\u00e6re udmattet af mange overarbejdstimer og mest af alt have lyst til at skrige eller gr\u00e6de af frustration \u2013 og s\u00e5 skulle rumme og favne medarbejdere, der var fagligt frustrerede eller pressede og kede af det, med empati og tydelighed.<\/p>\n
Der slog det mig for f\u00f8rste gang. Hvordan skal jeg kunne v\u00e6re den leder, der skaber de bedst mulige rammer og kommunikere tydeligt og trov\u00e6rdigt til mine medarbejdere, n\u00e5r jeg mangler overskud og selv er ked af det, tr\u00e6t og frustreret?<\/p>\n<\/div>
Og der blev jeg grebet af en faglig interesse. Hvorfor besk\u00e6ftiger organisationer sig ikke med deres lederes trivsel, n\u00e5r der er s\u00e5 meget evidens for at ledere har s\u00e5 stor betydning for medarbejdernes trivsel, fastholdelse og pr\u00e6station? For hvordan kan vi forvente, at en leder har overskud til at v\u00e6re den bedst mulige version af sig selv og dermed skabe rammer for god trivsel, hvis hun eller han selv mistrives?<\/p>\n
Der gik dog nogle \u00e5r, inden jeg fik mulighed for at l\u00f8fte den interesse og opm\u00e6rksomhed til et organisatorisk niveau. De sidste par \u00e5r har jeg lavet min egen unders\u00f8gelse p\u00e5 ledertrivsel og fandt at meget af den litteratur og forskning der findes p\u00e5 omr\u00e5det, har fokus p\u00e5 individet som psykisk system og som oftest handler om, hvad lederen skal g\u00f8re for at undg\u00e5 eller komme ud af stress. F\u00e5 sin s\u00f8vn, dyrk motion, spise sundt og l\u00e6re at organisere sig og sige fra.<\/p>\n
Og ja, det er da absolut fundamentet for at fungere godt som menneske \u2013 uanset om man har ledelsesansvar eller ej \u2013 men, det kan slet ikke st\u00e5 alene.<\/p>\n<\/div>
Min pointe er, at hvis der virkelig skal g\u00f8res noget for at sikre de bedst mulige betingelser for at underst\u00f8tte og skabe ledertrivsel (og dermed \u00f8ge sandsynligheden for bedre trivsel for medarbejderne), skal der ogs\u00e5 tages ansvar p\u00e5 et organisatorisk niveau. Men hvad betyder det og hvordan kan det g\u00f8res i praksis?<\/p>\n
Indenfor de sidste par \u00e5r, har faglige organisationer inden for det offentlige og den private sektor som BFA og Finansforbundet udviklet gode r\u00e5d og redskaber til, hvordan organisationer kan arbejde med ledernes trivsel. Se f.eks. her<\/a><\/span> eller her<\/a><\/span>.<\/p>\n I min nuv\u00e6rende rolle som ledelsespartner og coach i K\u00f8benhavns Politi, arbejder jeg med f\u00f8lgende hypoteser, som jeg i praksis afpr\u00f8ver og l\u00f8bende evaluerer p\u00e5:<\/p>\n Ledernes trivsel p\u00e5virkes af:<\/p>\n I praksis betyder det organisatoriske ansvar for ledernes trivsel, at der organiseres initiativer, der systematisk indg\u00e5r i den daglige drift og legitimerer, opmuntrer til, men ogs\u00e5 forventer, at lederne afs\u00e6tter tid til at dr\u00f8fte og sparre om ledelse og udvikling i netv\u00e6rk og i grupper.<\/p>\n Det skal ses som en n\u00f8dvendighed for at ud\u00f8ve dygtig ledelse og ikke som \u201dnice to\u201d, som man kan g\u00f8re, hvis man har tid til det. For det betyder i praksis at driften oftest trumfer udvikling og kollegial sparring. Og en organisation uden ledelsesudvikling og uden ledelsesm\u00e6ssig refleksion risikerer at sande til og standse organisationens udvikling.<\/p>\n Helt konkret, har vi i K\u00f8benhavns Politi valgt at arbejde organisatorisk og systematisk med underst\u00f8ttelse af ledernes trivsel p\u00e5 f\u00f8lgende m\u00e5de.<\/p>\n<\/div> F\u00f8rste skridt er at s\u00e6tte ledertrivsel p\u00e5 den formelle dagsorden, p\u00e5 samme m\u00e5de som medarbejdernes trivsel er det. Det dr\u00f8ftes med de faglige organisationer i de fora, hvor det er relevant. De faglige organisationer repr\u00e6senteret i K\u00f8benhavns Politi, og st\u00f8tter op om en \u00f8get indsats for ledernes trivsel. De kan godt se, at det meget hurtigt kommer medarbejderne til gode, at de har ledere der trives.<\/p>\n Der skrives artikler om ledertrivsel p\u00e5 organisationens intranet, for at fort\u00e6lle om hvorfor og hvordan der arbejdes med ledernes trivsel i organisationen. Ledertrivsel er ogs\u00e5 p\u00e5 som selvst\u00e6ndigt tema p\u00e5 lederseminarer.<\/p>\n Og som prikken over i\u2019et, er der afsat ressourcer i HR, i kraft af min stilling og funktion som ledelsespartner og coach, til at underst\u00f8tte og udvikle p\u00e5 ledernes trivsel. Der er konkret handling bag ordene.<\/p>\n<\/div> Handling bag ordene er bl.a. at skabe nogle netv\u00e6rk for ledere, der er faciliteret af HR\/ledelsespartner. Ledernetv\u00e6rk har ofte v\u00e6ret efterspurgt, men erfaringen har v\u00e6ret, at det sj\u00e6ldent bliver systematisk hvis der ikke er afsat faste ressourcer til at drive og facilitere det. Den daglige drift sl\u00e5r tit de gode initiativer ihjel.<\/p>\n Jeg har valgt at bruge ledernetv\u00e6rkene til ogs\u00e5 at arbejde med ledelsesteorier og temaer. Netv\u00e6rkene er stramt styrede med forberedelse, f.eks. artikler og podcast med refleksionssp\u00f8rgsm\u00e5l over egen praksis, under, f.eks. dr\u00f8ftelse og deling af cases, og efter, f.eks. yderligere l\u00e6sning og podcast, \u00f8vehandlinger og makkerdeling om refleksioner og nye erfaringer.<\/p>\n Telefoner og b\u00e6rbare er lagt v\u00e6k og deltagerne forpligter sig til at give deres fulde opm\u00e6rksomhed i de timer netv\u00e6rksm\u00f8derne varer.<\/p>\n Vi arbejder med faste netv\u00e6rk \u2013 nogle p\u00e5 tv\u00e6rs af organisationen p\u00e5 samme ledelsesm\u00e6ssige niveau og nogle, hvor det er en hel ledergruppe i samme afdeling. De m\u00f8des ca. hver 3. m\u00e5ned, 3-4 timer ad gangen.<\/p>\n Og s\u00e5 arbejder vi med heldags-netv\u00e6rksm\u00f8der, hvor der er en \u00e5ben tilmelding for mellemledere og deres ledere.<\/p>\n De temaer, der dr\u00f8ftes, underst\u00f8tter de overordnede hypoteser om hvad der bidrager til ledernes trivsel. Alts\u00e5 tid og rum til ledelse, brobygning, psykologisk tryghed og udvikling. Det kan f.eks. v\u00e6re forst\u00e5else af hvordan neuropsykologien forklarer hvad der udl\u00f8ser trivsel, m\u00f8dekultur og facilitering, magt og ledelsesstile, pausekultur og effektivitet, biasbevidst ledelse og inkluderende metoder.<\/p>\n<\/div> Et andet initiativ er at tilbyde coaching og ledelsessparring \u2013 det kan foreg\u00e5 b\u00e5de individuelt og i mindre grupper.<\/p>\n I forbindelse med de faste netv\u00e6rk, tilbydes coaching imellem netv\u00e6rksm\u00f8derne for at styrke den enkelte leders refleksion og udvikling.<\/p>\n Derudover bruges tilbuddet om coaching og ledelsessparring ogs\u00e5 til ledere eller ledergrupper, som vi i andre HR-m\u00e6ssige sammenh\u00e6nge vurderer er s\u00e6rligt belastede i perioder. Det er vores HR-jurister og interne konfliktm\u00e6gler, der bliver involveret n\u00e5r der er sv\u00e6re personalesager eller konfliktsituationer, og det er dem som spotter, n\u00e5r de involverede ledere kunne f\u00e5 gavn af at dr\u00f8fte dilemmaer og frustrationer i et fortroligt rum, uden at bekymre sig om, hvorvidt det kan p\u00e5virke deres position og karrieremuligheder.<\/p>\n Det er et st\u00f8rre paradigmeskifte, at vores HR-jurister udover den juridiske del af komplekse og sv\u00e6re processer ogs\u00e5 har blik for ledernes trivsel. Det er lederen der har ansvaret og st\u00e5r for skud n\u00e5r personalesager udvikler sig til disciplin\u00e6re sager og afsked. Lederen har tavshedspligt i den slags sager for at beskytte den enkelte medarbejder.<\/p>\n Det betyder, at medarbejderens version af sagen st\u00e5r uimodsagt og det kan v\u00e6re en stor belastning for lederen, hvis medarbejderen s\u00e6tter rygter og fort\u00e6llinger om lederen som skurken i oml\u00f8b. I coachingen forholder vi os ikke til juraen eller hvem der har ret, men til hvordan den enkelte leder bedst muligt h\u00e5ndterer sin rolle og ledelsespligt og samtidig bevarer sin integritet som et helt menneske.<\/p>\n<\/div> Interessen for lederes trivsel er vokset i l\u00f8bet af meget kort tid. Jeg har oplevet gang p\u00e5 gang, at n\u00e5r jeg taler om det, s\u00e5 f\u00e5r lederne lys i \u00f8jnene og en f\u00f8lelse af at \u2026. ja, at blive set.<\/p>\n For som leder, \u00f8nsker man ikke at fremst\u00e5 som svag og klynkende. Det har ikke v\u00e6ret legitimt at tale om egen mistrivsel. En del af de ledere, jeg har talt med, var ogs\u00e5 bekymret for hvordan det ville blive modtaget hos deres medarbejdere med et \u00f8get fokus p\u00e5 ledertrivsel. Og jeg kan kun sige, at medarbejderne er de f\u00f8rste til at m\u00e6rke det, n\u00e5r deres ledere er stresset og mistrives.<\/p>\n Fokus p\u00e5 ledertrivsel \u2013 som andet og meget mere end den enkelte leders gode helbred og evne til at sige fra \u2013 er en win-win situation for b\u00e5de medarbejderne og for hele organisationen, fordi det styrker fastholdelse af b\u00e5de medarbejderes og lederes pr\u00e6stationer \u2013 ligesom en god ledertrivsel g\u00f8r det lettere at rekruttere nye ledere.<\/p>\n Lederrollen er jo ogs\u00e5 en sp\u00e6ndende og udviklende funktion, der kan v\u00e6re utroligt motiverende at v\u00e6re i \u2013 is\u00e6r i en organisation, hvor man prioriterer at sikre de bedste mulige rammer for dygtig ledelse og ser det som et organisatorisk ansvar og ikke som den enkelte leders ansvar.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"","protected":false},"author":1,"featured_media":32,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_oct_exclude_from_cache":false,"footnotes":""},"categories":[15],"tags":[],"class_list":["post-973","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-fremtidens-ledelse"],"yoast_head":"\n\n
Ledertrivsel er n\u00f8dvendig<\/h3><\/h1><\/div>
Ledertrivsel p\u00e5 den formelle dagsorden<\/h3><\/h1><\/div>
Faciliteret ledernetv\u00e6rk<\/h3><\/h1><\/div>
Coaching og ledelsessparring<\/h3><\/h1><\/div>
Ledertrivsel i praksis<\/h3><\/h1><\/div>